2006年7月25日傍晚的包头，在位于昆区乌兰道9号的6层“大厦”里，人头攒动，等位的食客们不得不要“拿号排队”。惟一的不同是，店门前挂起了一道横幅，“热烈庆祝3i集团和普凯联手投资”。

第二天,在“”的民乐中，董事长张钢落笔签约，从这一刻起，3i、普凯两大海外投资机构联手投资2500万美元成为的新股东，也成为了中国大陆家引进海外的餐饮企业。

在签约仪式新闻发布会上，对于“为何选择”的问题，3i公司执行董事英国人彭德恩用“一口地道的伦敦腔”笑答：“投资有很多领域，其中一个领域是品牌。在座各位有谁没吃过?”

的确,这个发迹于内蒙的中餐品牌目前已在各省市拥有700多家连锁店，2005年销售额52亿元，其中直营店销售额7亿元，在中国连锁餐饮业内。2005年初,3i公司执行董事英国人彭德恩在香港铜锣湾初尝“”，此后这个职业投资家便开始属意这家中餐企业。

资产总值很过120亿美元的3i公司，总部位于伦敦，曾参与投资分众传媒，此次3i拉上了总部位于美国迈阿密的普凯，普凯在中国大陆的投资项目就是无锡尚德。在3i、普凯方面看来，有品牌效应，店面数量多，财务状况健康，创收能力较强。重要的一点是，的主打产品火锅，容易标准化、工厂化,便于原材料的集中供应和店面的快速扩张。

谈判

2005年8月，3i开始与方面接触。其时，亲身参与了蒙牛2002、2003年两次融资全过程的常务副总裁卢文兵正忙着为公司物色合适的投资者，按照他的话说，“融资是为了企业国内外化，为将来的上市做准备。”来自国内外的近20家投资机构都在和谈合作，其中包括高盛这样的重量级投行。而刚刚拿到农业银行3000万元的也不着急选定合作伙伴。

谈判过程中，要问题就是企业的估值。卢文兵找来陕西的一家会计师事务所、3i找来安永做财务审计，双方你来我往争论不休，，经过综合考量，3i给估值8亿-10亿元人民币。

在“与企业经营业绩挂钩条款”的谈判上，曾代表蒙牛与摩根士丹利们签署“对赌协议”的卢文兵发现，这次对方开出的条件并不比当年摩根士丹利们好多少。尽管卢文兵不认为与3i、普凯之间存在“对赌协议”，但他透露，向对方承诺，业绩复合年增长率不低于40%，也就是说，要达到这一目标，要求每年的腰包不瘦和销售额同比增长40%以上。如果完不成约定目标，将向对方提供补偿，至于补偿形式和补偿内容，卢文兵三缄其口。

“要不是我在蒙牛做过，我可能接受不了这种苛刻的条件。我要接受不了，我可能不敢做主，不敢给董事长汇报，那这事就‘黄’了。”卢文兵坦承，蒙牛的工作经历让他心里有数，在这方面，董事长张钢给了他足够的支持和信任。

2006年6月底，终与3i、普凯达成协议，后两者联合出资2500万美元占合资公司30%的股份，其中3i出资2000万，普凯出资500万。同时，合资公司的董事会也迎来了新成员，两名来自3i，一名来自普凯，分别代表外资股东出任执行董事，在董事会的重大决议上拥有一票否决权;另外，还有两名来自和的高管出任公司独立非执行董事。

至此，合资公司董事会成员增至11人，其中中方6名，分别是董事长张钢、副董事长陈洪凯、常务副总裁卢文兵以及上海、深圳、北京分公司的三名总经理。目前仍担任蒙牛副总的孙先红，在合资公司成立后改任监事，这之前，卢文兵是的监事、孙先红是董事，现在二人互换角色。

“牛”助“羊”

2002年，卢文兵与孙先红以个人名义同时参股，其中卢文兵投入100万元。当时卢文兵的想法很简单，就是觉得餐饮企业腰包不瘦稳定。果然，一年后，卢文兵了100万。

蒙牛老总牛根生与创始人张钢相识在2003年“中国成长企业百强”的颁奖会上。蒙牛夺得了上一年的“成长”，一年后，同样来自内蒙的拿下“成长百强”名。会上，牛根生、张钢两位内蒙男人相谈甚欢。

2004年6月，蒙牛乳业在香港上市。这时候，张钢坐不住了。同样来自内蒙，同属食品行业，同样成立于1999年，同样的“成长”，当蒙牛人在资本市场上扬眉吐气的时候，却在现金流方面出了问题。因为企业扩张过快，对原材料的需求大增，从未引进过任何外部资金，一直依靠自身积累的张钢发现，收购羊肉的时候，“手头有点紧了”。

张钢开始着急，他迫切需要为企业注入新血。“董事长”张钢打电话给时任蒙牛副总的“股东”卢文兵：“你必须过来，你入股这点钱没有多大意义，我要你的人过来。”卢文兵犹豫了，蒙牛风头正劲，自己虽然是职业经理人，但也手握可观的期权。后来张钢又向牛根生提起了“要人”的事，老牛欣然应允，为了让卢文兵放心，牛根生大方地表示，“你随时可以回来。”

于是完成了上市使命的卢文兵来到，出任主持工作的常务副总裁，成为事实上的CEO。孙先红则一直担任的董事，帮助企业做一些营销、策划、品牌推广的工作。卢文兵到来之后，开始战略收缩，停止新增加盟店，公司内部的股权改革也按部就班地展开。从副总裁、分公司经理、门店经理，到总公司、分公司的管理人员都不同程度地持有股份。以股权做激励，公司因此凝聚力大增。卢文兵说：“我们和蒙牛一样，是民营企业，但不是家族企业，我们是典型意义上的股份制企业。”

从公司股权的分散开始，到引进外资签署与业绩挂钩的协议，接着谋求海外上市，甚至连操作这一系列大事件的人都是同一个——卢文兵。显然，试图复制蒙牛的成功模式。但，会成为另一个蒙牛吗?

中餐海外股?

“我们2008年上半年上市比较合适，应该是去香港主板。”卢文兵告诉记者。

对于同行的融资举动，**餐饮有限公司战略投资负责人罗云表示，外界资本进入中国餐饮业，对行业的发展有很大的推动作用，“餐饮行业做得好的，基本上都不缺资金。主要目的还不是引进资金的问题，而是在公司的发展战略、公司治理结构的改善及优化方面有更大的作用。”罗云透露，**目前也在和多家投资机构洽谈合作，但董事长张蓝一直对资本抱着审慎的态度，因此**当前还需要脚踏实地来发展。

“这是两种完全不同的模式，**的定位、操作方式、团队要求比高得多，的卖点、私家调制比较低端，**连锁的难度，比要难上100倍;若按**模式发展，则会丧失速度优势。”北京一品世家(中国)连锁机构总裁、品牌策划导师马巍分析。

“我不知道融资有什么用处，餐饮业对融资需求不是很大，他们很可能要搞多元化，可能要向别的行业、领域、腰包不瘦点扩展。”马巍对融资的用途提出了疑问。

在外界看来，突然拿到2500万美元的，如何消化这笔资金是个问题。不久前，全资收购了14家业绩突出的加盟店，接下来，“要开更多的直营店。”卢文兵地说。通常，在地级市开店的成本在150万元—200万元之间，省会城市300万元左右，这笔钱足够在省会城市开60家直营店。

会不会进行行业整合呢?同处包头的火锅企业“小尾羊”、“草原牧歌”们在得知融资消息后，不禁担心起被同城老大收购的可能。“收它们干什么?”公司监事孙先红反问，“有竞争才能让消费者比出好坏，就像跑步，一个人跑、几个人跑，感觉不一样。”

卢文兵对此也表达了同样的观点，即使收购，也要收购差异化的、成熟的餐饮品牌，“比如快餐品牌。”但也是“多元化的中餐”，即成为真正意义上的中式餐饮集团，涵盖各种中餐菜系。“但当前的重心还是是做涮羊肉火锅。”

股权结构变化示意表

创业初张钢60% 陈洪凯40%

融资前张钢20% 陈洪凯15% 其他管理层、股东共同持股65%

融资后张钢、陈洪凯及其他原始股东、管理层共同持股70% 3i、普凯持股30%

http://finance.sina.com.cn/leadership/case/20060815/10562822847.shtml